Month: Jan 2009

昨日、ベンチャーキャピタルの人と話をする機会がありました。このブログを読んで、僕のやっている事業を知り、話を聞きにきたとのことでした。

このブログを読んでらっしゃる方ならうすうす気づいていると思いますが、僕はベンチャーキャピタルからお金をもらうことにはかなり消極的です。お金儲けばかりを狙っていて、このビジネスの社会的役割を理解してくれない人に主導権を渡したくないからです。

そういう事情のため、ベンチャーキャピタルそのものの勉強不足が激しかったのです。それが今日、お話をして、驚きました。

今日のベンチャーキャピタルが運用しているファンドは償還までがおおよそ10年だそうです。ということは、ベンチャー企業に投資した資金は10年経ったら何らかの形で、投資家に返さないといけないのです。それはどういうことかというと、10年近く経ってきたら、ベンチャー企業がIPOを行うように促したり、他の会社に買収されるように促したりするということのようです。

ギョ！それは困る。会社に時限爆弾を取り付けられるのは嫌だ。

やはり残念ながら、僕の考え方に合わないですね。

もっと別のベンチャーキャピタルもあるのでしょうが。

採用面接というのが如何に難しくて、そして思いの他に役に立っていないかを示している論文を紹介します。

The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings
Psychology Bulletin, 124-2 (1998), 262-274
Frank L. Schmidt (University of Iowa), John E. Hunter (Michigan State University)

これは様々な研究をまとめた総説です。

1. 様々な調査を平均した結果、偏差値60以上の優秀な社員（正規分布で平均より1SD以上）は、スキルレベルが低い仕事で生産性が19%高く、スキルレベルの高い仕事で生産性が32%高く、管理職もしくはプロフェッショナルでは生産性が48%高いようです。
2. 採用した人物が成功するかどうかを予測する最も有効な指標は、その人の知能や認知力です。これは管理職やプロフェッショナルな仕事ほど有効性が高いです。
3. 試しに仕事を実際にしてもらうという試験も有効ですが、これは経験者にしか適応できず、また現実的ではないことが多いのが欠点です。
4. その他、誠実さとまじめさが有効な指標です。
5. 実際の仕事に合わせてしっかり準備・実施された面接は有効性が高いのですが、そうでない面接は効果がありません。
6. 経験年数（その間の実績を問わない）は、採用した人物が成功するかどうかを予測する上では、ほとんど効果が認められません。ただし、5年未満であれば相関が見られます。（経験年数5年までは能力が直線的に向上しますが、それ以降は頭打ちになります）

大雑把な結論としては、知性の試験と誠実さやまじめさを計るか、あるいは知性の試験としっかりと準備された面接を行うことが良いとしています。

Predicting job performance: A comparison of expert opinion and research findings
International Journal of Forecasting, 5 (1989), 187-194
Stephen Dakin (University of Canterbury, Christchurch, New Zealand), J. Scott Armstrong (The Wharton School, University of Pennsylvania, Philladelphia, USA)

こっちの論文はニュージーランドの人材プロフェッショナルの意見と、上述の論文の研究結果を比較したものです。

上述の研究結果とは対照的に、人材プロフェッショナルは経験や面接（研究結果では無効とされたもの）に重きを置き、知性を軽視しているという結果になりました。

今までの経験

最後に僕の経験を少しだけ。

ライフサイエンスのいろいろな会社やその他の会社を含めて、面接はそれなりにたくさんやってきました。ほとんどは途中入社のための面接です。

その中で後者の論文に書いてある通り、履歴書の他、準備がほとんどされていない面接、もしくは経験年数が採用に使われていました。面接の準備については、外人の方が努力していて、結構いい質問も多くもらいました。しかし、日本人による面接はいずれもいい加減なものでした。

日本人の気質的にもいろいろ詮索するようなことを聞きにくいでしょうから、なかなか難しいところです。

関連
「社員が失敗したときにどうするか」

Henry Mintzbergというカナダ人の経営学の権威が書いた本

Managers Not MBAs: A Hard Look At The Soft Practice Of Managing And Management Development
（邦題 MBAが会社を滅ぼす マネジャーの正しい育て方）

を読んでいます。

まだ途中までしか読んでいませんが、とても興味深い一文がありましたので紹介します。

Indeed, while 24 percent of the executives identified “compassion” as the most important characteristic of future leaders, only 4 percent of the MBA students did. The report’s author, Thomas Dyckman of Cornell, concluded that “Apparently experience teaches compassion. Maybe business schools should too”.
Dyckman, Thomas. “The 1996 Cornell Sponsored MBA-Executive Study: Corporate Leadership: A Survey on Values.” Ithaca, N.Y.: the Johnson Graduate School of Management at Corenell University, 1996

実際、経営者の24%は、将来リーダーとなるべき人間の最も大切な特徴は「思いやり、深い同情心」としているのに対して、MBAの学生ではそう考えているのはわずか4%でした。このレポートの著者のCornell大学のThomas Dyckmanは「経験は同情心を教えてくれるようです。ビジネススクールでもそうするべきかもしれません。」と結論しています。

自分の経験を振り返っても、とても納得してしまいます。

この本についてはブログでも以前に取り上げています。
「最もリーダーになってはならない人がリーダーになってしまう仕組み」

Bob Suttonのブログにあったいくつかの記事を見ながら、会社にとってとても重要な「社員が失敗したときにどうするか？」を思い返してみました。

新しい会社の入社面接などを受けているとき、その会社の本当の姿を知るのは非常に難しいことです。美辞麗句を見通すのは、何回か転職を経験していてもなかなかできません（ちなみに採用側が面接による人材採用に失敗する確率は50%と言われています。採用面接というのは双方にとって、その程度のものです）。皆さんに御勧めするのは、この「社員が失敗したときにどうするのですか？」を質問することです。そうすることによって、その会社が社員教育をしっかりできているか、業務システムをしっかり作り上げているか、イノベーションを大事にしているか、そして今後も成功し続けるかがある程度わかると思います。

1. Gretchen’s Happiness Projectの”Eight tips for dealing with criticism.”について
2. Failure Sucks But Instructs
3. The Best Diagnostic Question and Amazon

失敗無くして成功にたどり着くことはあり得ません。
会社を運営する中で、しょっちゅう失敗するのは当たり前のことです。イノベーティブなことを実現しようと思えばなおさらです。

ですから会社のカルチャーやシステムの中には、

1. 失敗を早めに察知する仕組み
2. 自分の失敗を言い出しやすい仕組み。失敗を許す仕組み
3. 失敗を共有する仕組み
4. 失敗から反省する仕組み

が必要です。

日本の製造現場ではこの仕組みが浸透しています。例えばヒヤリ・ハットという言葉がありますが、製造現場では各個人が経験した事故一歩手前の失敗の情報を公開させ、蓄積、共有することで、重大な労働災害の発生を未然に防止する活動が行われています。

僕自身は製造現場で働いたことはないのですが、入社研修で工場に数週間配属されたときにこれをかいま見ました。（もっとも大学院を卒業したばかりの若輩者にはその価値は理解できませんでしたが）

残念ながら僕が後に転職した先の外資系企業（２つとも）ではこのようなヒヤリ・ハット活動はなく、それどころか反省会すら全くやりませんでした。重大が失敗が起こった後でもです。

例えばITプロジェクトの大失敗、受託研究の大失敗、学会展示の失敗など、いろいろな失敗があっても、僕が言い出してやったもの以外には反省会を見たことはありません。

反省会をしない代わりに何が行われるかというと、とても残念なことですが、それは個人への責任のなすりつけです。失敗した原因を個人の能力ややる気の問題と結論付け、そしてその個人が修正をすれば事態は解決するだろう考え、それで終わりにしてしまうやり方です。

とても残念な終わらせ方ですが、原因分析をしていない以上、これよりましなやり方はできなくなってしまうのでしょう。原因分析をしなければ、生産的な解決策は見つけ出しようがないのです。

会社だけでなく、人物についても同様です。失敗に対してどのように向かい合っているかが聞ければ、普通では見えてこないことがいろいろとわかっています。

特に新しい会社に入るときは、どうしたってしばらくは失敗続きです。その失敗を新しい会社はどのように受け止めてくれるかを知るのはとても大切なことだと思います。